Indijas piena nozares panākumi nav tikai pateicoties privātajiem spēlētājiem

Shreekant Sambrani raksta: Mikrolīmeņa ražošanai, pārstrādei un mārketingam, kā arī uztveres izmaiņām bija izšķiroša nozīme piena ražošanas palielināšanā.

Lauksaimnieki piegādā savu ikdienas pienu vietējai dienasgrāmatai, kas ir saistīta ar Banas pienotavu Kailsas ciematā Amroha, Utar Pradešā. (Taši Tobgjala ekspresfoto)

Ashok Gulati un Ayushi Khurana (turpmāk tekstā G&K) savā rakstā apkopo daudzos redzamos piena ekonomikas izaugsmes un nozīmes rādītājus (“ Ļaujiet tirgum strādāt ‘, IE, 5. jūlijs). Tie ietver ražošanas apjomu, pieauguma tempu, daļu IKP un to salīdzinājumu ar citu nozaru vai valstu rādītājiem.

G&K noslēguma ieteikumam, ka cenas nosaka tirgus spēki, vajadzētu būt lielā mērā pieņemamam. Taču tas, vai privātā sektora ienākšana šajā sektorā lielā mērā paver radošuma un konkurences vārtus, ir atkarīgs no tā, vai tas gūs pareizo mācību no tā, kā kooperatīvi … [ir paveikuši] lielisku darbu. Šī piezīme ir mēģinājums aplūkot dažus faktorus zem virsmas, lai perspektīvā aplūkotu piena produktu attīstības kopumu un līdzsvarotu iespaidu, ko rada G&K raksts, ka tas lielā mērā ir saistīts ar tirgus spēkiem.

Bet vispirms daži precizējumi. G&K šķiet pārsteigts, ka kooperatīvi un organizētās privātās pienotavas ražo tikai aptuveni 20 procentus no piena ražošanas. Realitāte ir tāda, ka otrā līmeņa pilsētās un zemāk privātie pārdevēji joprojām kontrolē piena piegādi mājsaimniecībām. Turklāt lielākā daļa svaigpiena tiek izmantota saldumu ražošanai.

Pat licences-atļauju raj laikā pastāvēja lielas privātās dienasgrāmatas, kurām klājās diezgan labi. Nestlé bija rūpnīca netālu no Amritsaras Pendžabā, un piena savākšana tika izplatīta vairākos apkārtējos rajonos. Glaxo (tagad daļa no Hindustan Unilever) rūpnīcas vadīja Aligarh un Etah. Uzņēmums Hindustan Milkfoods (tagad ir daļa no Hindustan Unilever) darbojās no Rajahmundry Andhra Pradesh. Tās visas bija veltītas tādiem produktiem kā Nestlé’s Baby Food, Complan un Horlicks, taču tās bija lielas darbības, un ikdienas piena savākšanas apjoms sasniedza aptuveni 1 00 000 litru. Kad šis rakstnieks tos pētīja 1980. un 1990. gados, viņš atklāja, ka to darbība uz zemes neatšķiras no kooperatīvu darbības. Operācija Plūdi gudri turējās tālāk no šīm teritorijām.

G&K konstatēja, ka piena ražošanas pieauguma temps laikā no 2004. līdz 2014. gadam ir lielāks par 2015. līdz 2021. gadam. Viņi to skaidro ar jauno privātā sektora pienotavu radīto jaudu. Taču lielākā daļa privāto pienotavu ir ievērojušas kooperatīvu noteikto šablonu. Kamēr pārtikas graudu ražošana pieauga aptuveni trīs reizes no aptuveni 108 miljoniem tonnu 1970.–1971. gadā līdz 300 miljoniem tonnu 2019.–2020. gadā, piena ražošana tajā pašā laika posmā pieauga pārsteidzoši deviņas reizes no 21 miljona tonnu līdz vairāk nekā 200 miljoniem tonnu.

Lai saprastu, kā tas notika, mums jāatgriežas 75 gadus atpakaļ līdz piena kooperatīvu dibināšanas sākumam. 1946. gadā Tribhuvandas Patels, gandijs un Sardara Vallabhbhai Patela sekotājs, lika dažiem Kedas apgabala piensaimniekiem streikot pret Greater Bombay Milk Scheme (GBMS), kas mēdza atteikties ņemt pienu ziemā, jo pastāvēja pārpalikums. Zemniekiem ar politisko atbalstu izdevās panākt, ka GBMS pieņem pienu visu gadu. Viņi ātri izveidoja kooperatīvu Anand Milk Union Ltd (Amul) ar 246 biedriem un pieņēma darbā ASV apmācītu piena nozares inženieri Verghese Kurien par vadītāju.

Amuls ātri auga, un Kuriens saprata, ka streiki var iet tikai līdz šim. Piena ražošanas dabiskā periodiskuma risinājums bija piena pārpalikuma pārstrāde flush (ziemas) sezonā piena pulverī un sviestā (piena taukos). Tos varētu pārkombinēt liesajā sezonā, lai nodrošinātu vienmērīgu piena piegādi visu gadu.

Kurienam izdevās iegūt UNICEF dotāciju ekonomiska izmēra rūpnīcai. Amul pienotava tika izveidota 1956. gadā. Kuriens arī saprata, ka vairāk naudas var nopelnīt, pārdodot piena taukus kā galda sviestu, un rekombinētais piens varētu būt liesāks.

Blakus esošajos Mahesanas un Banaskanthas rajonos uz Amula līnijas bija radušās jaunas kooperatīvās pienotavas. Kuriens viņus sastādīja līdzīgā darbības plānā. Voltas kļuva par Amul sviesta mārketinga aģentu. Pārējais, kā saka, ir vēsture. Tātad pirmais veiksmes pīlārs ir mikrolīmeņa ražošanas, ekonomiskā mēroga pārstrādes un liela mēroga mārketinga sasaiste ar zīmolu.

Tikmēr piensaimniecības mājsaimniecībās notika kaut kas diezgan revolucionārs. Tradicionāli sievietes pieskatīja bifeļus un veda pienu uz savākšanas staciju. Viņi arī sāka saņemt iknedēļas maksājumus par piegādāto pienu. Mēs varam tikai iedomāties, kāda ietekme tam būtu bijusi pirms septiņām desmitgadēm. Tādi termini kā dzimumu līdztiesība un pašpalīdzības grupas vēl nebija izdomāti, taču tie darbojās Gudžaratas piensaimniecības ciematos. Tas kļuva par piena ekonomikas attīstības otro pīlāru.

Bet vissvarīgākā ietekme bija uz ģimenes lēmumu pieņemšanu. Tagad, kad viņiem bija regulāri, uzticami un bieži vien apjomīgi naudas ienākumi, kas papildināja periodiskos un nenoteiktos ražas ienākumus, viņi varēja uzskatīt piensaimniecību kā uzņēmumu, nevis iztikas vai noklusējuma nodarbošanos. Tirgus varas asimetriju efektīvi cīnījās kooperatīvi, kas bija pietiekami lieli, lai, izmantojot tehnoloģijas, varētu gūt apjomradītus ietaupījumus. Viņu bažas pārcēlās no izdevīgām cenām uz stabilitāti, pievienoto vērtību un pārpalikuma radīšanu visiem. Administratīvā iejaukšanās, piemēram, atbalsta cenas vai monopola iepirkums, nav nepieciešama, jo lauksaimnieku organizācijas var spēcīgi lobēt savas intereses. Tas ir vissvarīgākais trešais pīlārs.

Būtu virspusēji piedēvēt Indijas piena ekonomikas attīstību tikai tirgus spēkiem un privātu subjektu ienākšanu darbībā. Tieši šie trīs galvenie pīlāri ir atbildīgi par G&K sniegto laimīgo statistiku.

Šī sleja pirmo reizi tika parādīta drukātajā izdevumā 2021. gada 13. jūlijā ar nosaukumu “Not by market alone”. Rakstnieks ir saistīts ar piena ekonomiku kopš 1975. gada. Pankaj Jain ieteikumi un komentāri ir pateicīgi.